重振精疲力尽的团队的 6 种方法

Ron 的一位客户“Kelsey”是一家大型食品制造商的部门总经理，最近告诉他，“我团队中的每个人似乎都很疲倦……一直。我问他们过得怎么样，他们告诉我“很好”。如果有人请假，我会答应。他们完成了工作，但他们似乎一头雾水。我不知道该怎么办。”

Kelsey 的组织和行业在过去两年的动荡中受到重创，结果导致员工流动率增加、供应链中断、员工对灵活性的期望不断变化以及对时间的要求越来越高。后果是一场广泛的人类能源危机。凯尔西并不孤单。

世界正在目睹越来越多的萎靡不振、枯竭的浪涌能力和全球精神健康危机。据盖洛普称，全球十分之七的人表示他们正在挣扎或受苦。

微软的年度工作趋势指数对全球数千名员工进行了一项调查，显示世界各地的人们有一个新的“值得”等式，53% 的受访者——尤其是父母 (55%) 和女性 (56%)——表示他们“与以前相比，他们更有可能将健康和福祉置于工作之上。他们正在采取行动：去年离职的首要原因是个人健康或心理健康原因。但是，即使我们看到《大辞职》成为某些人重新获得对生活的控制感或试图解决幸福问题的权宜之计，《大遗憾》的出现也几乎同样迅速。我们了解到，人们希望继续工作——只是不想以牺牲整体健康和幸福为代价。

事实证明，工作不一定会消耗能量，工作量与是否消耗能量的关系可能不如您想象的那么大。人们发现失去活力的是他们的工作缺乏意义，准备和通过与有毒的老板和同事的互动所需的认知负担，以及他们感到被迫在他们或他们的家人的健康之间做出看似不可能的权衡-存在和他们工作的要求。

美国外科医生最近发布了一个新的工作场所心理健康和福祉框架，调查结果表明，创造一个健康的工作场所需要比我们以前理解的更全面。

如果您的团队没有展现出您认为他们天生拥有（或他们曾经拥有）的充满活力的能量，您可以利用这里的一些可再生能源来帮助补充这种能量。

发起以目标为导向的职业对话。

过去两年释放了对我们工作更深层意义的渴望。人们想知道他们正走在成长的道路上，并希望有机会产生更大的影响。他们想谈论自己的职业生涯，但并不总是愿意主动发起对话。领导者可以通过开始这些对话并使之成为例行公事来表达他们的关心。这使人们谈论自己未来抱负的愿望合法化，同时消除了任何尴尬。这些对话还应包括对需要改进的领域的关怀反馈，以便人们在机会出现时做好准备。

领导者也可以组织更广泛的努力。例如，Kathleen 和她的团队在整个Microsoft 建立了“发现日”，让人们能够获得更广泛的职业机会，并让他们自己在内部人才市场上可见。

领导者还应该留意特别有才华的人是否会感到无聊。对他们来说，您最大的支持可能是帮助他们在组织内找到更具挑战性的角色，并且可以防止您因外部机会而失去他们。

创建促进相互关心和归属感的团队仪式。

远程工作增加了人们的孤立感，这是一种特别有害的能源消耗源。孤独加剧了困难挑战的压力。创建团队仪式的领导者确保他们不完全负责补充团队能量。

一个紧密团结的团队创造了一个人们想去的地方，无论是远程还是面对面。当人们感受到与同龄人的紧密联系时，它会激发工作的活力，让它变得更有趣。凯瑟琳的领导团队为人们创造了空间，让他们可以安全地分享他们所面临的挑战以及他们个人所处的困境。团队成员畅所欲言地谈论家庭困难、健康需求和其他普遍关心的问题。这也使人们可以安全地在需要时寻求帮助，并制定计划在有人需要离开工作时互相掩护。

Ron 的一位客户经常以各种签到仪式开始团队会议——例如，要求人们分享他们当天感激的事情或描述他们感受的词。这个想法是，随着时间的推移，团队会成为一个避难所，你可以去那里重新焕发活力和恢复活力。

帮助建立多样化关系的组合。

远程工作缩小了人们与主要同辈的接触范围，削弱了多达 25% 的跨职能关系。这会增加孤立感和单调感，这是两种消耗能量的体验。

作为领导者，您可以为人们创造机会，让他们与从事截然不同工作的跨职能同事建立联系。这些经历令人振奋，因为人们对他们的同事和他们自己有了新的认识。Ron 的一位客户启动了一个他们称之为“换位思考”的项目，该项目包括每周在相邻职能部门的人员之间进行同伴辅导。它旨在加强来自组织不同部门的员工之间的联系。Ron 的客户没有预料到的是人们会在这个过程中学到很多东西——这个项目改变了人们完成自己工作的方式，并开辟了他们没有考虑过的横向职业道路。

模型还好，不好。
建模是微软的三种管理实践之一，另外还有辅导和关怀。作为领导者，您可以树立的最伟大榜样之一就是让您的团队了解您如何优先考虑自己的幸福。公开讨论您是如何应对工作压力或其他挑战（如焦虑或倦怠）的。通过对自己的幸福保持脆弱来承认你的人性，让其他人在挣扎时可以安全地承认，而不是觉得有必要假装一种错误的积极态度。如果您发现贵公司的健康福利有帮助，请分享他们如何帮助您并鼓励团队成员利用这些福利。你练习自我保健的例子表明它对你的团队很重要，使他们能够效仿。

将生产力偏执狂换成有用的优先级排序。
Microsoft 对 11 个国家/地区的 20,000 人进行了调查，并针对其最新的工作趋势指数分析了数万亿个 Microsoft 365 生产力信号。最重要的发现之一是，员工比以往任何时候都更努力工作的程度与管理者难以相信人们实际上正在工作的程度之间存在不匹配。

由于领导者缺乏他们曾经在面对面工作场所享受的视觉线索，85% 的领导者表示，向混合工作的转变使得人们很难相信员工正在提高生产力，从而导致“生产力偏执狂”。但数据并没有支持这种信心丧失：87% 的员工报告说他们的工作效率非常高，这可以从会议 (153%) 的大幅增加、同时处理多项任务的数量以及总体工作时间的延长中得到证明。当人们感到压力要证明他们的生产力时，结果往往是“生产力剧场”：一种特别有毒的能量消耗形式，人们浪费宝贵的时间来创造生产力的表象。

与其担心人们工作是否足够，不如花时间帮助人们专注于最重要的事情。81% 的员工表示，他们可以从更多的帮助中获益，确定工作负载的优先级，但只有 31% 的员工表示，他们在这样做时曾从经理那里得到过有用的指导。接受人们比以往任何时候都更加努力工作的现实。不仅仅是重新排列因担心人们是否做得足够而超载的待办事项列表，您还必须消除非增值活动并将每个人的工作与组织最重要的优先事项联系起来。当人们更多地从事有意义的有目的的工作而不是试图证明他们对你的价值的平庸活动时，你会创造积极的能量。

留意繁荣的迹象，并在衰退时进行干预。

最终，每个组织都需要为自己定义充满活力和蓬勃发展的员工队伍是什么样的——并确定表明事情是否如预期发展趋势的信号。您可以在团队的日常互动中找到重要线索。例如，人们在你的团队会议上会问什么样的问题？他们好奇吗？带着学习的意图被问到吗？还是他们有一丝愤世嫉俗或抱怨？人们如何谈论他们的挑战？是有一种赋权感和代理感，还是一种怨恨感和徒劳感？

员工敬业度数据、定期脉搏数据和其他倾听系统——例如微软对员工欣欣向荣的衡量，定义为“有能力和精力去做有意义的工作”——都非常适合大规模衡量员工体验。但对于无法访问此类数据的个别经理而言，有效利用眼前的晴雨表将大大有助于您监控团队能量储备。

例如，罗恩 (Ron) 的一位执行教练客户注意到她的一位明星员工开始错过最后期限，开会迟到。这并不过分令人不安，但很明显。当罗恩问她是否向那个人提出过这个问题时，她回答说：“好吧，我不想让她认为我在吹毛求疵，所以我只是让她相信了。她是我最好的人之一，我知道她受到了抨击，所以我不想侮辱她。” 当行为模式发生变化时，许多领导者会回避干预，但这恰恰是错误的本能。表达对某人的关心不同于表达对某人的关心他们。当您发现预警信号时，立即进行干预。如果有人正在处理个人压力，他们可以选择是否与您分享以及分享什么。如果他们因工作量需求而不知所措，请提供帮助以表达对他们的信心，而不是失去信心。鼓励他们在需要之前请假。向人们，尤其是高绩效人员保证，他们可以安全地离开工作而不会失去地位或机会。