数字化转型失败的 8 个原因

缺乏远见、领导支持和长期承诺只是数字化转型之旅走弯路或失败的几种方式。

在最好的时候，数字化转型可能会偏离正轨，但自从员工开始远程工作以来，过去两年造成了更大的破坏。

然而，随着组织高度关注数字化，解决问题和修复有问题的项目比以往任何时候都更加重要。根据IDC 的 2023 FutureScape：2023 年全球 CIO 议程预测，鉴于“我们现在已经进入数字业务时代，转型必须成为企业 DNA 的一部分”，组织不能承受在数字化转型中失败的后果。

IDC 将数字业务定义为动态企业，应不断改进其运营模式和支撑其运营的数字平台。“在这个新世界里，IT 不是一个组织——它是企业的结构，”IDC 报告指出。“随着数字技术的触角越来越深入企业及其生态系统，首席信息官将不得不寻找新的 IT 管理方式。”

以下是数字化转型持续失败的八个原因。

即时转换
哈克特集团 (Hackett Group) 负责人兼技术转型负责人迈克尔·斯皮尔斯 (Michael Spires) 表示，当 2020 年 3 月大流行病袭来时，“人们审视了挑战并提出了即时解决方案”来应对这些挑战。

这意味着他们没有解决潜在的技术问题或如何完成工作，而是采取“我们遇到了危机，我们做出了回应”的态度，他说。Hackett 的研究发现，虽然 IT 提供了远程工作的能力并且CIO 提高了他们在组织中的知名度，但这是“以在次优平台之上构建为代价的”。

Spiers 说，如果 IT 使用未集成的旧基础技术，或者由于组织通过收购实现增长，并且 IT 没有将不同的技术迁移到一个通用平台，情况可能就是这样。

IT 改变了它对业务的响应方式——以良好的方式，他补充说，“但使用的技术尚未合理化或优化。所以平台并没有那么稳定。”

Spiers 说，在危机期间投入资源解决问题以取得成果是一回事，但这是不可持续的。“你可以这样做 6 到 18 个月，以达到你必须去的地方，以应对因 COVID 而存在的市场挑战，但它并没有建立一个长期的、转型的技术平台，也不一定改变了与利益相关者会面的方式。”

由于这些做法，许多 IT 领导者发现自己现在才承担起大流行的技术债务。

没有清晰的视野
麻省理工学院斯隆信息系统研究中心 (CISR) 主任兼首席研究科学家斯蒂芬妮·沃尔纳 (Stephanie Woerner) 表示，当组织选择进行工业化转型时，首先涉及升级技术骨干，早期回报很少。

她解释说，一个组织的运营骨干将取决于公司的类型。这可能意味着实施 SAP 系统或核心银行平台。

“这是一个艰难的过程，如果你没有一个愿景并且你无法传达它，那么你的员工就会很难，直到你......实现一些生产力提升，”Woerner 说。

此外，公司经常忘记数字化转型实际上是同时做两件事：将骨干网数字化以及通过理想地重用组件或流程来实现自动化和简化，Woerner 说，他也是最近出版的《未来准备》一书的合著者：获取数字价值的四种途径。

例如，当客户入职时，公司应该确定最好的方法，然后一次又一次地重复使用该流程。他们还应该重用数据，而不是每次都试图从头开始重新创建数据，她坚持说。

Woerner 说：“问题在于，高级管理人员在为数字计划投入运营骨干时陷入了不关注客户的陷阱。” “我认为过去两年发生的事情是，同时满足客户倡议的需求被忽视了。”

CISR 的研究表明，当公司现在进行自我转型时，“不仅仅是运营骨干；同时也让客户满意。”

Baptist Health South Florida 的高级副总裁兼首席数字官兼信息官 Tony Ambrozie 说，如果“缺乏极其清晰的愿景和战略”，数字计划就会失败。

但是，即使有伟大的愿景、战略和董事会的支持，如果没有“清晰明了的目标和目标，以便每个人都了解成功是否正在发生以及转型是否成功，”Ambrozie 说，失败也可能发生。

如果没有提前为数字化转型制定计划，也会发生失败。“计划可能毫无用处，但计划是无价的，”他说。“严格执行是无可替代的”以及专用资源的分配。

忘记带客户一起去旅行
Woerner 说，如果您还没有弄清楚如何将客户迁移到新的经营方式，数字化转型也可能会失败。

例如，“数字银行非常令人兴奋，但如果你还没有弄清楚如何让你的客户使用这家新银行，你就会被两个业务部门困在做同样的事情，”这意味着一个仍然需要进行交易面对面，而另一个则转移到网上银行。

“如果你不能将你的客户从面对面转移到网上银行，因为你还没有弄清楚如何将他们转移过来，而且客户有很多阻力……那是失败的，”她说。

CISR 已经看到了这种情况，尤其是在银行身上——他们对自我转型有很好的想法，“然后他们意识到，我们忘记了接受客户，”Woerner 说。

正如您通常会为您的员工进行大量培训一样，您几乎也必须为您的客户提供组织培训。她说，这可以通过交流的形式来完成。

数字化转型的主要目的是更好地为客户服务，然后是组织及其员工，Ambrozie 表示同意。

文化冲击挑战
同样，虽然数字化转型通常面临架构和技术解决方案挑战，但文化变革是头号挑战，Legal & General America 保险部门 IT 和转型高级副总裁 Raju Seetharaman 说。

“利益相关者已经习惯了他们的工作方式，并且存在变革阻力，您必须应对这种变革，”Seetharaman 说。“这是关于让他们踏上旅程”并弄清楚如何管理变化。

他建议让员工尽早发布正在转换的产品。如果这是一个大的平台变化，给他们一个最低限度的可行产品或一个演示，这样他们就可以提供反馈并感觉他们是旅程的一部分，他说。如果利益相关者不喜欢某些东西，IT 还应该提供快速改进。否则，产品可能注定失败。

Woerner 对此表示同意，并表示在她的研究中，大多数失败都发生在首席信息官和其他领导者没有让每个人都参与进来并通过开展培训计划来应对数字化带来的文化变革时。

“这些努力中的大部分都不会很成功，因为要改变一种文化，你必须改变你的习惯——而这正在改变人们的工作方式，”她说。“所以我们建议人们真正致力于那些新的工作方式，比如确保 [员工] 非常擅长敏捷并将数据引入流程”，而不是创造假设。

缺乏长期承诺
MorganFranklin Consulting 的首席信息官 Franzuha Byrd 说，没有足够的资金和商业头脑是数字计划失败的其他必经之路。

“技术领导者擅长实施技术，但要求他们从财务角度阐明数字化转型项目的价值，但大多数人都达不到要求，”伯德说。“我经常遇到不切实际的期望。如果技术领导者没有强大的业务背景，则期望他们能够与预期的业务成果高度一致是不切实际的。”

Ambrozie 说，对于这些计划来说，重要的是要有专门的、多年的预算和承诺来维持它们度过好年头和坏年头。

“组织，尤其是首席财务官，必须清楚地了解投资回报——它们将如何体现以及何时体现，”因此不要期望投资回报会立竿见影，他说。“否则，就有可能将开始判断为失败，而不是长期成功的开始。”

不从战术上考虑工具
Spires 说，当组织考虑推动数字采用和技术实施所需的工具时，许多组织并没有退后一步首先考虑组织需要什么。他说，技术组织的一部分可能会抓住一种工具并决定需要在其他地方使用它，但这会导致在采用通用工具集方面缺乏有意义的协调。

“然后你就会在多种工具上分散专业知识，”Spiers 说。“决定是在匆忙和当下做出的”，而没有考虑转型工作需要什么。

他说，这导致“不考虑大局，而是在战术上，在危机中和当下”。“我们仍然看到很多孤岛，而且……[IT 部门] 没有从整体上进行管理。这导致了工具的激增和通用工具的缺乏。”

鉴于目前 IT 人员短缺，添加的工具越多，您就越“只会复制问题，而不是通过正确的工具解决问题，”Spiers 说。

缺乏领导支持
国家会计和金融服务机构 The Bonadio Group 的首席信息官 John Roman 表示，如果没有最高管理层的支持，大多数技术计划都会失败，数字化转型也不例外，尤其是考虑到它将对所有员工产生深远影响公司。“如果最高管理层不发声表示支持，就没有人会这样做。”

除非你有“董事会、首席执行官和高级管理人员的坚定支持”，否则这将是失败的秘诀，安布罗兹同意这一观点。“[首席数字官] 将带头开展这些工作，但在这些人的背后，必须有董事会的支持，”他强调说。

业务部门不了解自己的角色
Spiers 指出，IT 的使命是改变底层技术，但企业通常不了解他们需要什么。“你需要业务领导层说，'我拥有结果，技术拥有结果的交付。' 双方往往都缺乏专业知识。”

他说，当业务方面没有明确说明自己的角色时，技术团队觉得有义务介入，但通常“没有适当地了解业务想要承担该角色的方式”。发生这种情况时，技术团队代表业务部门做出决策，而业务部门没有适当参与。“我经常看到这种情况，”Spiers 说。

oman 说，IT 方面也可能无法传达转型的“原因”和好处。

“有时，IT 无法有效地向员工传达好处和'对我有什么好处'，”他说。“当缺乏有效、一致的沟通时，数字化转型工作往往会失败或无法获得 IT 希望的采用率。”

您必须在整个组织内进行协作，以确保每个人都在朝着数字化方向发展，Seetharaman 补充道。“水涨船高，这是过去两年吸取的重要教训。”